当前企业管理现状：
老板难：
1.订单价格下降，原材料价格上升，市场需求不足，开工率不足，预期账款不断增加，成本不断增加;
2.销售额节节攀升，企业利润却在逐步下降，盈利能力直线下降！销售越做越难；利润越来越低，员工越来越难管理；
老板愁：
1.人口红利消失，人工费用每年都在节节上升，挤压了企业的利润空间。企业薪酬支付能力的下降与员工日益不断的涨薪要求，成为企业现实无法破解的难题；
2.低工资招不到人又留不住人，高工资能留住人却容易形成“高薪养懒汉”，高薪不能带来高绩效，企业给员工发的就是成本；
3.企业想干的事情很多，能用的人却很少，企业要发展，没有人才怎么办;
4.员工的忠诚度越来越低，不加工资就跳槽的现象比比皆是，加了工资好像效果也不明显，员工的积极性也不会维持多久；
5.现有的绩效薪酬模式，导致员工干多干少一个样，干好干坏一个样、干与不干一个样，不能激发员工愿力，绩效考核已沦为“认认真真的走形式走过程”的鸡肋；
老板累:
1.很多企业的老板是一个人在战斗，而不是一个团队在作战。老板一个人赚钱，就只有老板一个人为企业操心，老板让一群人赚钱，就有一群人为企业操心。老板不舍得分钱，不通过机制去分钱的结果是：“没日没夜操劳的结果就是，肚子大了，头发少了，身体垮了”。很多老板是操着卖白粉的心赚着卖白菜的钱！
2.企业和员工之间关系的关系1.   老板说：“钱不是问题，关键是有没有能力”，员工说：“能力不是问题，关键是给多少钱”。在传统管理模式下，给多少钱干多少活已经成为一种常态；2.   薪酬牵动着老板和员工最敏感的一根神经，老板只想对企业利润负责，员工只想对自己收入负责。企业要的是利润高、费用低、人效高，员工要的是有发展、有认同感，有归属感、活少钱多福利好。企业和员工之间实际上是一种对立+博弈的关系；

原因分析：
一、企业当前没有解决员工动力的问题
1.企业最大的问题就是人的问题，人搞不定，事就办不成。解决了人的问题，就解决了企业80%的问题；
2.员工要的不仅仅是管理，更需要激励。老板要想赚更多的钱，只有提升员工做事的“愿力”，让员工从被动到主动、从消极到积极；
3.马云说：“员工离职的原因林林总总，归根结底就是赚的不多，干的不爽，事业没有发展前景。所以要想充分的、全方位的发挥员工潜能，调动员工积极性，就必须建立一套新型的员工激励模式，从物质、精神、职业发展三个方面全方位满足员工需求。
二、当前员工绩效激励管理现状
1.大多数企业员工薪酬结构：岗位工资+绩效工资+加班工资+工龄工资+奖金，这种结构导致员工干完一件事情后，不知道干好后有什么回报，干不好有什么损失。绩效考核费时费力，员工不认同，企业看不到效果，所以多数流于形式或半途而废；
2.传统绩效考核模式将员工薪酬划分出固浮比，员工就会不满意、不愿意，绩效考核和员工浮动薪酬挂钩员工又没动力；
3.老板想要企业高速发展，所以设置的目标往往会比较高。而员工却不愿意承接高目标：因为，员工会明白完成任务很困难，收入会减少，而且知道第二年的目标会更高，收入增加会更加困难；
4.低工资招不到人又留不住人，高工资能留住人但容易导致高薪养懒汉，而且员工总会觉得自己拿的还不够多，而且总觉得这是自己应该得到的；
5.增加工资只会持续增加企业成本，不加工资只会持续降低员工士气，工资每年涨，积极性却在下降。员工加薪如果不能带来绩效同步的提升，企业给员工加薪加的就是成本；
6.计件工资为什么能够大幅度提高人均效率？因为可以让员工挣多挣少自己说了算。能够让员工掌握自己的利益！利益点在那里，员工焦点就在那里，员工行动就在那里！员工不愿意做的事情，常常是因为看不到利益，员工只做和利益相关的事情！

解决之道：
1.用分配机制解决人对钱的需求，将员工的需求和企业的要求高度粘合，满足员工需求的同时，顺便达成企业要求；
2.工资推导任务，任务倒逼能力，以结果为导向，按照绩效结果付费；
3.做的好每个指标多挣钱，做的不好每个指标少挣钱，挣多挣少与自己的努力有关，与自己的能力有关 ；
4.从埋怨老板小气、骂老板刻薄，转变成为自我反省，自我检讨，努力不够，能力不够？企业给员工发工资，转变为员工为自己挣工资。

课程价值：
1.   让企业销售最大化、成本费用最小化、人员最少化、员工收入最大化，而公司薪酬费用率还在不断下降的员工绩效激励系统！
2.   企业给员工发的每一分钱都应该和员工绩效挂钩，将薪酬与绩效进行全融合，打通员工多维度赚钱渠道，提升员工主动性与积极性；
3.   提高企业人效、提升企业利润，实现三个人干五个人的活，拿四个人的工资！

授课对象：
1.董事长、总裁、企业中高层管理者、人力资源总监、经理及绩效主管等。

课程大纲：
第一天
一、打造建立员工为自己而做的管理机制
1.民营企业生存现状与变革管理
2.华为公司主动创新、主动变革之路
3.马云说：“员工离职的原因林林总总，归根结底是挣的不多、干的不爽、没有发展”，带给我们什么启示？
4.案例分析——浴池店老板如何挖掘男性顾客需求？
5.员工多元化的需求，实质上是人性欲望的外在体现
6.什么样的管理模式能够：满足员工对物质、精神、事业发展的多重需求？
二、绩效管理为什么不产生绩效？
1.现场诊断：公司当前绩效管理的有效性
2.案例分析：《劲霸董事长洪肇明致员工的一封信》带给我们什么管理启示？
3.老板为什么要坚持考核？中层为什么不愿考核？基层为什么反感考核？
4.导致当前中国企业绩效管理走形式、走过场，形成“使之无味弃之可惜”的四大杀手是什么？
5.薪酬体系发展的趋势与企业大咖对薪酬的见解与看法
6.企业给员工发工资，购买的是员工的时间、体力、学历、能力、忠诚？
7.员工想要加薪凭什么？
8.怎样分钱，才会让企业增加利润，员工持续为自己加薪，而且企业薪酬费用率还在不断降低？
三、组织绩效提升解码体系构建五步法
1.绩效管理中的5句箴言
2.企业管理变革需要改变思维模式
3.组织绩效提升解码：有别于传统绩效薪酬管理的六大思维模式；
4.五步法构建组织绩效提升解码：付酬价值指标提炼、确定指标价值类型、分配价值薪酬、确定价值目标段

第二天
四、组织绩效提升解码设计方案的五个关键点
关键点一：指标设计
1.指标提炼：问题思考：为什么不同的行业，相同的部门，KPI指标却似曾相识，这说明什么问题？
2.当前主流指标找的不准，考核就失去了意义。如何寻找“对”的指标？
3.寻找指标的综合关键因素法——综合因素法(经营计划、岗位关键结果领域、管理短板、客户需求、阶段工作重点)
4.课堂练习：应用综合因素法寻找kpi指标
5.如何应用四象限法则对指标考核周期进行规划？
6.文案分享：销售总监组织绩效提升解码设计方案 、生产主管组织绩效提升解码设计方案
关键点二：目标设计
1.案例分享：品质经理和人力资源部经理的对话；
2.为什么“1”事无成？
3.目标太高，员工不接受，导致员工和公司讨价还价。目标太低，不能反映公司进步的步伐，该如何协调两者之间的关系？
4.对量化指标确定目标值的几种方式：均线目标设定法、博弈论目标设定法
关键点三：奖励刻度设计
1.显性指标奖惩刻度设计
2.隐形指标奖惩刻度设计
3.关键结果领域指标奖惩刻度设计
4.一般性工作任务奖惩刻度设计
关键点四：指标权重/数量设计
关键点五：指标管理方式
1.长板指标、短板指标管理方式
2.长短板考核模型：既要扬长避短、又要取长补短——如何识别、提升部门管理短板？
五、如何在企业推行、落地组织绩效提升解码
1.组织绩效提升解码面谈的技巧
2.组织绩效提升解码在企业落地需要关注什么？
3.组织绩效提升解码员工宣导