课程收益：
1.掌握三大财务报表，读懂财务报告；
2.系统了解企业财务运作体系、分析方法及控制重点；
3.掌握预算编制与跟踪控制方法
4.建立起清晰的成本控制意识；
5.增强成本控制意识和分析能力；
6.强化现金流管理，提高资产周转效率与财务安全；
7.运用财务思维解读企业运作，增进与财务部门的共识和有效沟通。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：科长、检技、PL

课程方式：讲授+案例分析+演练+讨论+答疑解惑

课程大纲：
第一讲：读懂企业三大会计报表
一、    企业会计报表基础知识导入
1. 企业经济循环沙盘模拟分析
示例：比亚迪2023年报三张会计报表展示
2.三张会计报表的六个要素
讨论：企业财务报告和企业财务报表是一回事吗？
二、资产负债表解析
1. 为什么说资产负债表是企业的“底子”？
2. 资产负债表反映的是“时点数”还是“时期数”？
3. 如何理解资产负债表是按“权责发生制”编制的？
4. 企业财务策略
示例：三种财务策略
案例：2家车企财务策略分析
三、利润表解析
1. 为什么说利润表是企业的“面子”？
2. 利润表反映的是企业的“时点数”还是“时期数”？
3. 利润表从上到下是按什么逻辑排列的？
4. 如何理解利润表是按“权责发生制”编制的？
讨论：企业的各种税金是否在利润表上反映？
（各种税金：增值税、消费税、城建税、教育费附加、土地增值税、企业所得税、个人所得税、房产税、土地使用税、印花税）
讨论：成本和费用的关系
四、现金流量表解析
1. 为什么说现金流量表是企业的“日子”？
2. 现金流量表反映的是企业的“时点数”还是“时期数”？
3. 现金流量表是按哪三大活动编制的？
4. 如何理解现金流量表是按“收付实现制”编制的？
5. 现金流量表三类活动现金流入和流出有那些项目？
讨论：哪类活动现金流量为正？哪类活动现金流量为负？哪类活动现金流量可正可负？
讨论：利润和现金的关系？
案例分析：三家汽车销售公司利润与现金流量的比较
五、三张会计报表的综合分析——如何经营，提升股东收益
1.如何判断企业健康状况
2. 盈利能力的四个分析
1）衡量产品是否赚钱
2）衡量企业是否赚钱
3）衡量股东是否赚钱（账面）
4）衡量股东是否赚钱（市场）
讨论：企业怎么才叫赚钱？产品赚钱企业一定赚钱吗？企业赚钱股东一定赚钱吗？企业主要靠什么产品或业务赚钱？
3. 现金流量分析
1）现金运营指数分析
2）销售现金比例分析
3）现金流动债务比分析
案例：比亚迪2023年报分析
4.偿债能力分析
1）短期偿债能力分析：流动比例、速动比例、现金比例、净运营资金；
2）长期偿债能力分析：资产负债率、权益乘数
案例：比亚迪2023年报分析
5.运营能力分析
1）应收账款周转率
2）存货周转率
3）流动资金周转率
4）固定资金周转率
5）总资产周转率
案例：比亚迪2023年报分析
6.获利能力分析
1）毛利率分析
2）营业利润率
3）成本费用利润率
4）盈余保障倍数
5）净资产收益率
案例：比亚迪2023年报分析
六、杜邦财务分析
1.市场杠杆-营业收入净利润率计算
2.管理杠杆-总资产周转率计算
3.财务杠杆-权益乘数计算
4.净资产收益率=市场杠杆*管理杠杆*财务杠杆
案例：比亚迪2023年报分析
案例分析：从3家车企上市公司来看各自的盈利秘诀

第二讲：企业全面预算管理
一、全面预算管理的价值
引例：TB集团推行全面预算管理前后变化
1.    国内企业实施全面预算管理后的成效
2.    全面预算管理是企业管理的金钥匙
二、全面预算管理理念导入
引言：凡事预则立，不预则废
案例：512汶川大地政中的桑蚕中学
案例: 疫情中的兄弟连培训学校
课堂讨论：预算的顺序
1.    什么是预算？
2.    预算的实质
讨论：规划、预算、预测的区别
3.    什么是全面预算？
4.    全面预算管理：7个环节4大模块
课堂讨论：全面预算和财务预算的区别
课堂讨论： 全面预算与全面预算管理的区别？
5.    全面预算管理的内容
6.    全面预算管理的特征
讨论：传统计划管理与全面预算管理的区别
课堂讨论：全面预算管理主要是财务人员的是吗？
三、基础保障体系
1.预算文化
案例：某公司预算文化的缺陷
2.全面预算管理组织结构
3.全面预算制度
案例：某公司预算管理制度框架
案例：某公司预算信息系统
4.费用归口管理
四、战略规划体系
1.究竟什么是战略规划
案例：某公司未来10年战略规划
案例：美国西南航空连续50年盈利的秘诀
战略工具：平衡计分卡BSC
案例：西南航空基于SM、BSC的行动计划
3.    普华永道战略成功模型
案例：罗斯柴尔德家族的战略眼光
战略工具：战略3C模型
4.    企业战略的3大步骤8个流程
战略工具：SWOT分析
案例：诺基亚SWOT分析
课堂演练：本公司SWOT分析
五、计划预算体系
1.年度经营计划环境差距分析：三大差距分析
案例：某公司快速扩大销售额鱼骨图分析
2.年度市场洞察分析：四看分析
案例：竞争对手评估分析
3.企业参与竞争的策略分析
4.年度经营策略规划
案例：某企业年度策略描述
案例：某企业年度经营措施描述
5.年度经营目标设定
案例：某公司2023年度经营目标设定测算
6.从年度经营计划到全面预算的编制技巧
7.公司全面预算编制程序（两上两下）
8.年度全面预算5大编制方法
案例：弹性预算编制方法
案例：零基预算编制方法
案例：滚动预算编制方法
案例：概率预算编制方法
9.年度全面预算编制路径图
案例：年度预算方案编制
六、执行控制体系
1.预算执行管控体系的内涵
案例：某公司目标责任书框架
案例：某公司预算三线管控体系
案例：两位经理之争：业务费用有无必要控制？
讨论与启示：业务费用如何控制？
2.预算在什么情况下可以调整？
3.预算调整的具体时间和方法
4.预算的调整方式和项目
七、绩效奖惩体系
1.绩效奖惩体系的内涵
案例：某公司总经理KPI考核常用模版
2.年度绩效考评：PDCA循环体系
3.打通公司绩效、部门绩效、个人绩效三大环节

第三讲：全面成本管理
引例1：增加利润的两大途径
引例2：成本降低10%，利润增加100%
一、全面成本管理理念导入
1.从会计视角看成本 2.从管理视角看成本 3.从经济视角看成本
4.全面成本管理特点
5.从七大维度认识全面成本管理
6.全面成本控制的方法与环节
二、标准成本制定
引例：标准管理的实质
1.标准成本的制定
2.直接人工标准成本的制定
3.制造费用标准成本的制定
4.单位产品标准成本的制定
讨论：本公司如何进行标准化成本制定
三、目标成本管理
1..成本管理循环
2.目标成本管理
3.目标成本的建立
4.目标成本的实现
案例：邯郸钢铁厂目标成本管理的启示
演练：某车企成本因素分析方法
四、量本利财务分析
1. 理解量本利分析的原理
2. 总成本划分：变动成本+固定成本
3. 什么是变动成本？
4. 什么是固定成本？
讨论：保本的“本”是指：总成本、变动成本、固定成本？
5.盈亏平衡点推算模型
盈亏平衡点的销售量 = 固定成本 / （单位售价 – 单位变动成本）
6.单一产品保本点销量计算
案例：某车企保本点销量计算与分析
7.单一产品保利点销量
案例：某车企保利点销量计算与分析
8.多产品保本保利点计算
演练：某车企多产品保本点计算演练

第四讲：企业营运资金管理
1. 如何理解营运资金管理的核心——提高资金周转，防止“淤血”，以最低的资金占用创造最大的收入
2. 应收账款管理决策——为什么要进行应收账款管理决策？
3. 如何制定应收账款管理宽松策略和紧缩策略？
4. 如何制定应收账款管理紧缩策略？
讨论：收益与风险成本的权衡取决于什么？
5. 应收账款的全过程管理：前期管理、中期管理、后期管理
6. 如何进行应收账款的信用决策：信用标准、信用期间、现金折扣政策？
7. 企业存货的先进管理方法：ABC存货管理法
讨论：ABC存货管理法的策略是什么？
案例：海尔集团OPM资金管理策略